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导 读
本文摘自北京外国语大学附属外国语学校校长林卫民著作《校长的勇气》，林卫民校长以20多年的校长经历，结合自身长期从事教育领导学研究的成果，引用雅斯贝尔斯《什么是教育》、迈克尔·富兰《变革的力量》、帕克·帕尔默《教学的勇气》等经典名著以及德鲁克、沃伦·本尼斯等学者的观点，阐述了在学校领导力、管理策略、课程改革、教学创新以及教师潜能、学生激情等方面的一系列见解，以叙事的方式，讲述了一个校长修炼成为学校领导力专家的历程，以学者和实际工作者相对接的视角，在理念与实践的“中间地带”剖析学校发展的现实问题，提出研究问题、解决问题的一般途径和系统方法，深入地讨论如何办学、如何做教育等热点话题、关键话题。本书对中小学校长、管理干部思考学校战略发展、处理学校管理日常事务有较好的借鉴意义、更是校长上岗培训的好教材。
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1.关于学校管理的研究，其力量来自两个不同源泉的汇流，一个是“真实的世界”，校长领导学校所要面对的各种现实；另一个是办学者的想象力，为了教育理想而追求教育的纯粹并展望不可预测的未来。
2.美国领导力大师沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中有一段话：“普通人和勇士之间的根本区别在于，勇士把一切都当作挑战，而普通人把一切当作赐福或诅咒。”从初任校长的恐惧到拥有直面挑战的“勇士之心”，是校长走向成熟的某种标志。
3.教育工作总体是保守的，一方面教职工抱怨永远不变的工作状态，另一方面又恐惧自身必须接受的某些变化。客观上校长时不时地要在“变”还是“不变”的悖论中作出抉择，令人担心的是：一些不应当变化的东西不断在变；而另一些应当变化的，或许还应当巨变的东西，却永远处于静止状态。
4.一个初任校长，从“有了做校长的感觉”到“成为真正的校长”，必须要走很长的路，坚持走好领导和管理学校的专业成长的路是非常孤单的，而坚持下去是否会有好结果，更是未知数。
5.学校发展过程中，总会出现这样那样的复杂事项，有些是由学校内部引发的，有些是由社会变革、政策变化或某项决策导致的。如果只从逻辑层面讲道理，作“绝不妥协的斗争”，反而会“越理论越混乱”“越斗争越深陷其中”。解决这类问题更需要学校管理层有设计感、故事力、共情力等高情感能力，只依靠理性思维是远远不够的。
6.家校关系的“风口”通常在公共事务管理方面，完善学校公共事务管理体系，提升教职工处置公共事务的能力尤为重要。撇开个别无理取闹的家长以及无法避免的突发事件，家校关系出现“风口”的缘由通常是学校内部管理不够精细甚至出现了混乱，相当一些事例发生在公共事务管理层面。学校管理中最极端和最纯粹的公共管理事务存在着这样那样的问题，是管理失误的诱因，因此，特别要关注宽泛和琐碎的公共管理事务，以及对公共层面和私人层面所创造的不同混合交错事务的梳理，这是促使学校管理走向成熟的应有行动，也是规避家校关系形成“风口”的关键。
7.杜威曾说过，教育的目的在于能够让人继续教育自己。离开了自我教育，外在的教育做得再多也是低效甚至无效的，家庭教育只有与学校教育形成“合金”，才能引发教育的内化，激发学生自我教育的力量。这就需要建立家校共治体系，用学校的教育价值观抵挡由家长群自发产生的价值主张。家校共治的最大成本在于学校需要借用互联网向家长传播富有教育内涵的学校教育主张。
8.遇到问题，光讲道理、追责都毫无意义，很多时候就是要把关键点放在如何“切实可行地去解决问题”上，而不是毫无价值地对是是非非进行争执或归因分析。当问题出现时，我们不能围着问题跳舞，而需要钻入问题的中心，揪出引发问题的那个“妖怪”，从而使问题离我们远去。
9.有了校长名分，不等于懂得了发现问题、解决问题的办法，杰出的管理能力是在实践中学到的，离开了学校管理现实，校长就无法提高管理能力，毕竟领导力和管理能力的本质就是行动，校长要在具体的管理行动及反思中修炼管理智慧和能力。
10.正如甘地所说：“我们做什么和我们能做什么之间的差异足以解释世界上大多数问题。”粗暴、独断专行无法缩小做什么与能做什么的差异，校长要与教师团队的士气、积极性、动力、感情、氛围和时机打交道，对于学校现实的人际关系、良性竞争、过程与结果、信心与士气必须了如指掌，从而发动大家共同解决问题，并对现实充满信心。
11.学校校长当然要像飞行员那样“需要良好的视力，还必须环视360度，能够提前觉察到地平线上出现的任何事物”，但这还远远不够，因为，掌控现实的办学环境和即将发生的客观环境的变化，不是你只有教育管理能力就足够了，“调整飞机的高度、修正飞机的航线，甚至连加点儿油，请求对飞机进行必要的维修”，你都要去求人，求上级、求邻居、求家长甚至求老师，如果你处理人际关系的能力没有足够强大，飞机仍然是要坠落的。“飞机的坠落”，不是因为你没有正确判断，而是你得不到应有的援助，但最终的责任仍然还是在于你。
12.作为下属学校的领衔者必须要与上级部门在政治方向和战略发展上保持一致，不能因为过度关注自己所管辖的学校独立的文化，而忽视了与上级部门战略思考的匹配，更为糟糕的是，还在不合适的场合从自己的小格局出发随意发表不同意见，导致被上级部门误会，以致丧失了更多的政策和资源支援的机会。
13.校长在修炼“教育家型”的那些专业本事的同时，别忘了“政治家式”的看家本领。
14.不要总是抱怨办学的艰难，更要有作为教育者的道德卓越感。
15.不要总是想着做惊天动地的大事，更要沉着地做好每天的小事。
16.教育的成功是靠符合教育本质的行动实现的，而不仅仅是争夺物力资源。一所学校最重要的资产不再是豪华的教学楼、华丽的操场和一流的设备，教育的、文化的、课程的、精致管理的创意……一切关于学生成长的“事务”，才是学校不断进步的发动机。
17.校长的责任在于解决问题，领导和管理学校能否取得成功，关键在于是否成功地“发动群众，共同解决问题”。衡量校长领导力的最佳标准是影响力，校长借用职位和组织赋予的权力，带领全校教职工一起致力于学生的学业提升和全面发展，不断创造办学业绩，推动学校可持续发展。
18.校长的影响力不受制于职权，优秀的校长还能够超越职权影响他人。一个普通的教师即便在学校没有担任任何行政职务，照样也能发挥领导力；或者，你所担任的只是“平平淡淡”的那所学校的校长，你更需要有远见和热情。校长的知识体现在对于学校管理有着富有教育意义的价值体现和正确表达，并在符合教育本质的前提下，以灵活的方式影响上级部门、同级单位以及全校教职工。
19.你在校长岗位上能够获得成功的秘诀，并不是延续之前自己所做工作的成就，而是能在“成就教师和他人”方面有更多的办法和策略。正如美国管理学大师韦尔奇所说：“成为领导之前，成功在于完善自己;成为领导之后，成功就在于推动他人成长。”校长要以敏锐的洞察力寻找机会成就教师，特别要成就年轻教师。
20.校长的成熟领导力表现在校长有足够的勇气和谦逊的态度来培育教师的创新，以“促进者”和“援助者”的角色，关注教师投入惊心动魄的教育教学设计、教育行动、教学活动、课程和课堂创新以及学校变革等探索过程中，教师可以在宽松的学术氛围中展开自由讨论，尝试新的冒险而不用担心受到过多的行政干预或限制，即使遇到风险和压力，校长与教师之间也能相互支撑、共同面对。
21.教师们需要“真心实意乐于帮助他们并带领他们进步”的校长，而不仅仅是忠诚于“校长管理职责”的校长。一个富有经验的校长，他的才华在于能够始终清醒自知、高瞻远瞩，最重要的是不仅自己拥有一个确切的目的地，还能使全校教职工知晓和认同这一目的地，并且带领大家一起出发，直至到达目的地。
22.高明的学校领导，要用“一切权威性产生于对工作的客观责任”这一概念，代替“我是某个领导，我代表组织”这一类粗浅的概念。有责任的教师，是不需要通过表扬或批评知道他们做得如何，更不会屈服于某种权势，他们自己心中有数。只有让所有人获得责任，他们才能发挥更大的积极力量。
23.领导者的任务是带领大家前进，总希望下属能以自愿的方式加入整个组织的旅程，为此领导者必须让所有下属都清楚“你想要带我们到哪里去”。无论是把学校的未来看成愿景、梦想、目标，还是看成使命或者计划，都必须有一个明确的关于学校未来的观点。
24.“展望未来”需要人们深刻感受内心深处的激情，离开了激情，未来的号召只是挂在墙上的口号，而不会变成真实的行动追求。当然，前进的道路上也会有颠簸、弯路、故障，唯有进一步清晰关于学校未来以及未来教育的方向，才有可能找到更好的解决问题、克服困难的办法，从而坚定地朝着理想前进。
25.学校成功的前提在于，要有一批拥有好的愿景和擅长运用“愿景的力量”的“领头羊”。学校强大的内生力量源自“名家高手用意愿编织的像锦缎那样美丽的愿景”，假如所有人都被某个想法所鼓舞并充满激情地开展工作，学校教育获得成功，则是一件自然的事;反之，一所学校若缺乏“通过愿景唤起专注”的管理者，反而从各个角落冒出谋私利、心胸狭窄的“反角”，校长即使很有水平，但要改变学校的现状，也是一件很困难的事。
26.当教师静下心来面对教师职业时，才发现这样一个道理:自己所从事的不只是一份工作，而是一项使命。因此，校长完全有可能在教师群体中找到一群眼中闪烁火花的年轻人，带着他们一同前行，或许他们中的一些人专业水平还没有达到一定要求，但是，眼中闪烁火花、奋不顾身地跳入“熔炉”，并且有着完成各项事务的使命感更重要。
27.管理学校，不只是每天跟教师讲大道理，教师职业行为中的所有言行都会涉及一个核心问题，那就是“凭良心”遵守规则，诚实而勤奋地工作。教育工作者可以通过许多方式直达内心的良知，美国著名教育学家李维斯等人建议让教师通过回答下列问题，以触及“教师生命的中心”:我为什么当教师?我是教育者，这意味着什么？我在工作中应用了哪些作为教育工作者的天赋?我希望我离职后能留下什么?沿着我的轨迹前进，不违背我的良心，我该做些什么？
28.巨大的时代挑战、快速的社会变革，冲击着中小学教育。难以满足受教育者或社会需要的学校，危机随处可见，并且日积月累，这些危机已成为严重困扰学校教育日常运营的一种现象。校长需正确运用愿景、沟通、定位、自重的力量，发动广大教师参与学校愿景的构建，以应对学校面临的现实和未来的挑战。
29.完善学校组织结构、提高工作效能的九个原则(1)坚守教育理想；(2)要有良好的教育判断力；(3)建立有力的磋商机制； (4)完善规章制度；(5)体现公平性；(6)“留痕式”记录； (7)讲究计划性；(8)建立标准；(9)效率奖励。
30.改变学校组织的中层管理，包含区域管理的“块”形管理，以及按“技术流”“支持流”的“条”形管理，有助于提振学校组织的活力和组织效能的解决。
31.如果把“严格管理、全程管理”作为领导学校的教条，全面实施由各级干部领衔的“工头式”严管约束机制，学校的整体格局就会出现“管理过度”现象。无论在目标设立、干部带动、责任到人、指挥协调方面设计得多么精致，只要信任危机一出现，学校及其教育一定逃脱不了衰败的结局。因为，领导学校最忌讳的是：师生们或许能够出色地把事情做好，但却不知道为什么要做这些事。
32.学校内部的核心责任与教育目的有紧密联系，教育的目的是培养人、发展人，包括知识、能力和全面素质，这样坚定而透明的目的，常常因受干扰而动摇或变得混浊不清。正如市场上太多改良过的商品让人们目不暇接，教育也有很多“最新款的、改良过的”新话语，校长如果过分迷信“快捷便利”的今日发明，购买的只是教育的海市蜃楼，那些不够坚定的目的最多只能带来混乱，令已经满负荷的教师士气更加低迷。
33.不用控制而达到控制的目的，这是管理学校的最高境界。集权失之过分控制，分权错在走向无序，简单地用集权或分权的方式去管理一所学校，其实都是有缺陷的。
34.学校变革好比一次有计划的旅程，校长带着一批叛变现实的教师，好比船长带着叛变的水手，开着一艘漏水的船，驶进了没有海图的海域。由于船是漏水的，不能期待到达目的地后才安排维修，必须一边航行一边维修。同样道理，虽然学校变革是为了使学校发展得更好，但不能漠视学校当前的问题，学校的全体管理干部必须像巡查船的漏洞并不停地修补那样，认真巡查学校日常工作运转情况并不停地修正学校当前管理中的漏洞。检查和修补漏洞需要制度和操作程序，同时需要教职工发自内心的责任心和驱动力。
35.心灵是干好一切工作的力量源泉。“用心去教”是对教师工作的最基本的要求。如果丢失了从教的“心灵”，教学中的人际关系将变得疏远和冷漠；“丢失了心灵”的教学，除了与知识、技能发生直接联系之外，与真实自我、从教热情以及心灵的联系将被切断；失去了与“心中教师”的联系，教师随之也就失去了教学的权威。为此，教师需要与自己的内心经常开展“自我交谈式”的交流。
36.信任是最大的激励。每一位教师都应该认识到，“用信任挖掘学生的潜力”是一切课程学习的重要元素，一些教师的教学工作做得不甚理想，其实不在于知识层面，更不是因为对学生不够严厉，而是在“信任学生”的教育意识和技术方面有欠缺。
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